Диапазоны личности: лауреат национальной премии «КулибИТ» Олег Аксенов

Можно ли искусственному интеллекту и человеку понять друг друга? Об этом и многом другом на конференции Клуба ИТ-директоров «Я-ИТ-Ы» состоялся разговор с разговор с Олегом Аксеновым, корпоративным архитектором ПАО «Сбербанк».

Конференции Клуба ИТ-директоров «Я-ИТ-Ы» состоялось с 10 по 12 декабре 2021 г. в Переславле (Ярославская область). Здесь собрались единомышленники из IT-сферы из разных городов страны, чтобы поделиться опытом и обсудить проблемы. 

Программа мероприятия была насыщенной – доклады, дискуссии. Отметили и успехи коллеги – учрежденная клубом Национальная премия по цифровизации «КулибИТ» была присуждена представителю компании Сбер Олегу Аксенову, который представил на соискание в октябре 2021 проект, победивший в двух номинациях. Корреспондент редакции «Первого национального» задал вопросы лауреату.

– Что дает вам участие в работе клуба как профессионалу и человеку?

– Я состою в Клубе полтора года, регулярно здесь бываю и за это время посетил около 10 очных мероприятий. Это помогает мне увидеть, как используются и развиваются информационные технологии в других компаниях, почерпнуть идеи, найти контакты. И просто приятное общение в компании своих.

– Кто придумал название премии «КулибИТ» 

– Идею этой премии предложил Павел Клепинин, учредитель Клуба IT&Digital директоров «Я-ИТ-Ы». Идея родилась довольно давно. Сначала провели обзор существующих премий и выявили, что их можно условно разделить на три вида. 

Первый – премия основывается на выступлениях и их оценке жюри, для которых это выступление обычно становится первым знакомством с проектом, а иногда и предметной областью. Ведущую роль в таких конкурсах занимают навыки презентации и творческий подход, и победа может доставаться проектам, существующим только в презентациях. 

Второй – премия учреждается коммерческими организациями, продающими программы или услуги в определенной сфере. Это позволяет ограничиваться реальными проектами, но при этом страдает объективность. Даже если стремиться к непредвзятости, внимание организаторов все равно в первую очередь привлекают партнеры, с которыми они активно работают. 

Третий – такой, где рассматриваются реальные результаты проекта, но при этом сохраняется непредвзятость и объективность. Из-за потребности в экспертности и доступе к результатам, такие премии обычно ограничены закрытыми сферами, где «все друг друга знают», например, они проводятся внутри корпораций. Только с помощью клуба Павлу удалось собрать техническую и управленческую экспертизу из разных отраслей, чтобы организовать такую премию в национальном масштабе.

В числе более чем 60 проектов, представленных на премию, был и мой. Нужно было пройти три этапа. 

Первым делом пришлось отбросить красивые слова и свести проект к сухим цифрам и фактам: конкретные технические и экономические результаты, конкретные сведения о масштабе, формате управления, рыночном позиционировании. Было непросто, даже я не привык настолько подробно оцифровывать все показатели. Никаких картинок, никаких рассказов, только таблица цифр, как финансовый отчет компании. По этим цифрам отобрали проекты для второго этапа.

Затем была валидация экспертами, где требовалось подтвердить заявленные результаты. Два или три часа длилось собеседование с каждым из двух экспертов. Вместе с командой мы показывали документы, отвечали на вопросы о том, как проект родился, что сделано, как шло внедрение, какие были проблемы, и наконец – показали реально работающее решение. 

Меня впечатлил уровень квалификации экспертов – мой проект валидировали эксперты из банковской сферы, знающие наш бизнес, и понимающие, что конкретно мы сделали. Они разобрали каждую заявленную цифру и указали, насколько она хорошо подтверждена и оправдана.

Только после этого, подтвердив результаты, финалистам премии дали возможность рассказать о проектах в свободной форме. 

– Вы отчитывались о результатах внедрения проекта?

– У нас продуктовая модель, это не разовый проект, а продукт, который развивается. Суть системы в том, что мы решили собрать все коммуникации банка в одну центральную точку, один периметр. И человек, и искусственный интеллект (ИИ) параллельно обрабатывают обращения клиентов: операторы общаются с клиентами, выясняют их проблемы, а ИИ – синхронно с этим их решает. Это оказалось эффективнее, чем обычные системы с чат-ботами или виртуальными ассистентами.

– Каким же образом происходит параллельное обслуживание клиентов операторами и ИИ?

– Когда оператор общается с клиентом, происходит синхронное расшифровывание этого диалога (с задержкой порядка миллисекунд) и его суммаризация, то есть сокращение только до самой сути проблемы. 

Пока клиент рассказывает, ИИ поднимает релевантную для проблемы информацию: профиль клиента, его счета, события, что происходит с его организацией. Когда начинает догадываться, в чем скорее всего состоит проблема – начинает предлагать оператору варианты решения. 

Это помогает обслуживать клиента без переключений. У нас тысячи продуктов и подсистем, человеку невозможно разобраться во всех. Операторы специализируются лишь на некоторых из них, но помощь ИИ позволяет расширить сферу знаний одного оператора, например, от 20 сценариев до 100. 

Обычно, если вас в колл-центре переключают на другого оператора, то вам приходится объяснять проблему заново. Когда на рабочих местах установлена новая система, этого делать не нужно: диалог сохранен в суммаризованном тексте, а ИИ сразу помогает новому оператору нужной информацией.

Смотреть на проблему общения с ИИ можно не только с той точки зрения, что ИИ не умеет общаться с человеком, но и с той, что большинство людей тоже не умеет правильно общаться с ИИ. Зато, с обучением, операторы – подготовленный высокопрофессиональный банковский персонал – умеют. 

– Да, по личному опыту знаю, что ИИ не умеет гибко решать клиентские вопросы. Особенно это важно для пожилых людей, которые не могут пользоваться всеми благами цифровизации и чаще всего становятся объектом для мошенничества в данной сфере. 

– Сейчас существует частично случайное распределение клиентов, звонящих в колл-центр. Звонки идут через центр распределения – Intelligence Voice Routing, который решает, стоит ли ждать клиенту оператора или его вопрос быстрее обработает робот. Часть звонков попадает на человека, часть – на полностью автоматическую систему. Если оператор свободен, он принимает звонок, а если нет – его переводят на умного помощника. 

В этом плане есть прогресс. Даже сейчас в Сбере есть три параллельно действующих поколения голосового ИИ. Первый уровень – стандартные ассистенты, не всегда хорошо проявляющие себя, во многом это готовые решения вендоров. Второй – более новые системы, построенные на платформе собственной разработки. Последнее поколение ИИ – помощник «Салют». То, что предлагается на рынок, например, в «умных» колонках, таких как Сбербокс или Сбертоп. 

Но обслуживание клиентов в банке гораздо разветвленнее по сложности, чем обычные задачи голосовых помощников. Умение колонки понять «включи свет» легко впечатляет, но это типовая задача, а вот разобраться в банковских системах…

– Как внедряется эта разработка сегодня в Сбере?

– Система внедрена частично в корпоративном блоке. Сейчас это внедрение на 1400 операторов. Предстоит её дальнейшее внедрение и масштабирование.

– Это ведь не очень много в масштабе Сбера?

– Порядка 10%. Это ускоряет обслуживание, но, конечно, система еще не готова, она пока учится. В целом у Сбера сегодня колл-центры в 17 разных городах страны, и от географии клиента не всегда зависит, куда именно из них он будет направлен. Два центра обработки данных, а вскоре их будет три, два – в Москве и один – на Урале, распределяют трафик централизовано.

Элемент системы, который пока только планируется внедрить – это возможность распознавать эмоции, видеть, где в общении после диалога с клиентом возникает напряжение. Компьютер анализирует тон голоса, он распознает эмоции, и зачастую лучше, чем человек.

– Расскажите поподробнее о той части системы, которая связана с распознаванием эмоций

– Сегодня оператор колл-центра обрабатывает до 100 звонков в день. И это зачастую эмоционально тяжелая работа. Клиенты бывают разными и проблемы у них разные. Операторы сами находятся, что называется, в моменте и не всегда могут обратить внимание на психологический аспект. Зато эмоции очень хорошо считываются через невербалику, такую как тон и ритм голоса, что достаточно объективно. Система, которую мы сейчас испытываем, прекрасно справляется с анализом этих характеристик. При подключении, она сможет дать оператору подсказки, подсветить, например, фрустрацию или гнев в ленте разговора, помочь оператору заметить эти моменты. 

Вопрос не столько в технике, сколько в том, чтобы построить и проверить бизнес-процессы с использованием этих данных. Например, еще не решено, а что делать, если модель ИИ считает, что оператору что-то стоит изменить?

С определенным обучением, оператор сможет сам скорректировать свое поведение, но это обучение потребуется разработать. Или же ИИ может сигнализировать об этом менеджеру, который организует процесс. Уже менеджер может рекомендовать оператору переключить клиента на более опытного сотрудника или быть готовым подключиться к процессу. 

Пока стремления полностью переделать процесс нет и роль ИИ видится рекомендательной. Например, он сможет сигнализировать оператору, что после напряженного диалога лучше взять передышку, но не требовать этого. Наши операторы не приклеены к креслам, у них есть возможность делать перерывы в течение рабочего дня, когда он может расслабиться.

Я вижу распознавание эмоций для оценки эмоционального состояния сотрудников особенно эффективным при дистанционной работе. В офисе менеджеры наблюдают за процессом и могут учитывать степень усталости и общее состояние сотрудников. Дома перед компьютером такой возможности нет, и, если сотрудники соглашаются на наблюдение и распознавания их эмоций ИИ, то это поможет им лучше справляться с нагрузкой. 

– Каковы перспективы внедрения этой системы в Сбере?

– Пока это только для корпоративных клиентов. Она будет масштабироваться, внедряться в розничном секторе. Это требует времени, сил, учета специфики.

По результату мы, конечно, еще не достигли потенциала. Если оценивать технически, т.е. насколько система интегрирована, централизована, сколько данных обрабатывает, сколько клиентов параллельно может обслуживать, насколько учитывает взаимосвязи между различными продуктами, здесь решение очень сильно. А вот конкретика клиентского опыта сейчас прорабатывается, здесь многое все еще не решено. 

Тиражирование технологий в банках занимает больше времени, чем в большинстве сфер. Для экосистемы Сбер добавляется та сложность, что она включает разные организации, развивавшиеся независимо. Эта разрозненность усложняет интеграцию и обслуживание.

– Ваша система построена на параллельной работе ИИ и оператора. Т.е. человек здесь является неотъемлемой частью работы ИИ. По вашему мнению, как дальше будут развиваться такие системы ИИ – в сторону полной автономизации или человек по-прежнему будет частью их работы?

– Во всех компаниях, нигде нет ИИ, который умел бы общаться с человеком, а, значит, и понимать клиентов, так же хорошо, как и другой человек. ИИ не всегда гибко может ответить именно на конкретный вопрос клиента, установить связь между тем, что именно нужно клиенту, и тем, что это значит в строгих технических терминах. Потому что это не человек.

Общение с ИИ – это отдельная область коммуникации, как общение взрослого с ребенком. При этом ИИ не взрослый и не ребенок, а отдельный вид сущностей. Те, кто не работает с этим постоянно, обычно относятся к голосовому ассистенту как к менее способному человеку. 

Но машина не является неспособной. Просто требуется умение общаться с кем-то, кто мыслит принципиально иначе. И обучить этому операторов мы можем. Тогда оператор может узнать у клиента, что происходит, временно переключиться на ИИ, и в краткой форме сформулировать задачу. В каком-то смысле оператор выступает здесь в роли переводчика.

Наше гибридное решение – не промежуточный этап, а, напротив, выработанный практикой симбиоз. Я считаю, что развитие продолжится в обоих направлениях. С одной стороны, нет смысла тратить время человека на то, чтобы сообщить клиенту баланс по карте, а такие звонки все еще приходят. Ожидаю, что лет через пять ИИ сможет достаточно достоверно имитировать человека, чтобы клиенты с такими вопросами даже не догадались, что разговаривают не с оператором.

С другой стороны, решаемые запросы клиентов постоянно усложняются. Переход к экосистеме добавит еще один уровень сложности. Клиент будет звонить уже не по отдельному счету, он будет звонить, чтобы ему помогли открыть магазин на Маркете, сразу подключить услуги СберЛогистики и ввести онлайн-эквайринг, причем не зная, какая именно компания в экосистеме его предоставляет. Разобраться в таком запросе без квалифицированного оператора машина не сможет еще долго.

Сократится количество падающих на человека простых вопросов. А для сложных придется повышать квалификацию и сотрудников, и развивать ИИ в помощь им.

– На одном из митапов мероприятия клуба ИТ-директоров вы рассказывали об организации доступа разных сотрудников банка к персональным данным клиентов и о том, как технически решается проблема обезличивания данных и насколько эффективной, и полноценной может быть работа на мобильных устройствах.

– Мобильные устройства всё–таки, как правило, подходят для разовых задач, например изменить свое расписание. Для полного рабочего дня удобнее стационарные устройства, где есть большой экран или даже два экрана.

Банкам сложнее ввести полную удаленку, чем чистым IT-компаниям, т.к. данные последних по большому счету интересны только прямым конкурентам, а банковские данные могут быть использованы преступностью. Очень важно, чтобы не произошло их утечки, а дома контроль все-таки гораздо слабее, чем в офисе.

Для этого есть два решения. Первое решение – это обезличивание данных. Многие системы банка, которые работают с операторами и клиентами, включают в себя функцию обезличивания данных. Имя частично сокращается, номера карт заменяются на цифро-буквенный аналог. А со стороны системы это вновь преобразуется в настоящие данные.

Второе решение – более строгий порядок доступа. Традиционно в банках, любой оператор мог получить доступ к любым данным любого клиента. И это действительно было обосновано и оправдано потребностями работы, потому что иногда нужны данные по разным клиентам. Особенно это важно для сотрудников миддл-офиса, которые работают с большим количеством клиентов сразу.

С точки зрения приватности такое положение не является идеальным и в пандемию пришлось решать эту проблему. Например, ограничить доступ к данным клиентов при работе удаленных операторов только теми клиентами, с которыми идет сеанс связи. Но и здесь не всегда можно определить правильные рамки.

– Над чем ещё предстоит работать в связи с этим?

– Проблем ещё очень много. Пока мы прошли только 20-25 % пути. Как и везде, в банковской отрасли безопасность клиентских данных основана частично на доверии. Есть очень большой компонент доверия – доверия клиента к банку, банка к своим сотрудникам. В большинстве оно оправдано, но цена единичных утечек бывает очень высока.

– Сейчас наблюдается развитие криминальной ситуации, на мой взгляд, из-за отставания информационной безопасности от темпов совершенствования продуктов злоумышленников. Эта тенденция таит множество опасностей социальной инженерии, соединенной с цифровыми технологиями – это и шквал криминальных звонков, и обманы на разных сайтах.

– К сожалению, у нас пока нет, как в некоторых странах, общей системы безопасной оплаты, которая задерживает деньги до получения информации, что продавец действительно отправил что-то, или возвращает деньги, если, например, клиенту не пришла посылка, которую продавец отправил. Они не работают с Россией.

– Насколько большой коллектив ИТ-архитекторов работает сегодня над решением проблем Сбера?

– Профессионально архитектурой занимается около 300 человек. Кроме этого, в командах есть более тысячи архитекторов сервисов, для которых это не единственная деятельность. В том или ином виде в архитектуру вовлекается большинство ИТ-руководителей.

– Работа занимает у вас много времени, но есть ли у вас хобби, любимое занятие помимо этого?

– Из спортивных увлечений – горный велосипед и рэк-дайвинг. По первой профессии я корабел, так что погружения на глубину к затонувшим кораблям вызывает у меня особенный интерес. Самое серьезное мое занятие вне работы – психодрама, форма терапии, созданная сто лет назад врачом и театралом Якобом Морено. В ней разыгрываются реальные ситуации из жизни участников, после чего они переигрываются так, как могли бы быть лучше, и именно новая версия остается в памяти. 

Этим можно как исправить последствия очень серьезных травм, так и изменить собственное поведение или мышление в значимых ситуациях. А еще это просто заряжает энергией и драйвом. Начинал я со своих проблем, но быстро понял, что получается, и пошел учиться профессионально, уже на директора, организующего такие сессии.

– Как вы думаете, те психотерапевтические практики, о которых вы говорили, могли бы помочь ИТ-профессионалам сбросить груз жизненных и профессиональных стрессов? Может быть стоит затронуть эту сторону профессиональной жизни на каком-либо из заседаний клуба?

– Всем приходится так или иначе избавляться от стрессов. Психотерапия отличается от простого «разговора на кухне» тем, что ищет корневые причины стресса, доводит до предела эмоциональное напряжение вокруг них, и позволяет ему полностью разрядиться. Руководителям высокого уровня в работе приходится постоянно справляться с сильными эмоциями, что часто приводит к онемению, появлению «корки», нечувствительности, усложняющей и терапию, и просто разрядку стрессов. На мой взгляд, психодрама особенно подходит таким людям, поскольку это крайне эмоционально интенсивный метод, способный пробивать такие защиты. Мне удавалось за один-два дня снимать последствия травм, с которыми не справлялись годы классической терапии.

Кроме заботы о себе и других, это и хороший инструмент организационной психологии. Например, всего за час обмена ролями мне удалось помочь руководству компании увидеть, что они решают те проблемы, жаловаться на которые принято в коллективе, найти действительно больные моменты, и начать находить легкие способы их решать. Конечно, ролевые игры используются и в групповом коучинге, и в тренингах. Психодрама отличается тем, что участники берут роль глубже, по системе Станиславского, директор помогает в этом. Чувства и действиях в ролях становятся реальными, за счет чего и сделанные в них выводы, изменения поведения остаются надолго.

Тема конечно интересная и живая – возможно я и расскажу подробнее на одной из будущих встреч.

– Большое спасибо за интервью. Надеемся, что ваш рассказ услышат и ваши коллеги.

Фото предоставлено Олегом Аксеновым

Вопросы задавала Марианна Соколова 

Российское информационное агентство «Национальный альянс» 

Еще на эту тему: 

Как формировать портфель инициатив IT-специалистам на производстве

Механизмы цифровизации в Татарстане: кадры, кейсы и планы

Пожилые люди в центре внимания на онлайн-конференции ООН «Цифровое равенство для всех возрастов»

Интернет нано-вещей: технологии и гуманитарные горизонты.

Между экономической эффективностью, технологической оптимальностью и человеческим фактором

Вызовы цифровизации и метаморфозы профессии ИТ-директора

Встреча на Стрелке с Джимми Уэйлсом: основатель Википедии о будущем цифровых технологий

Смартфон и колесо Купалы: на IT-ночи в древнем Суздале

Реальность или утопия: смогут ли IT-эксперты диктовать политику вендорам